Het werk van bedrijfsjuristen en advocaten kan nogal eens wat efficiënter worden georganiseerd, als ze tenminste naar hun werkprocessen willen kijken. Cindy de la Fuente is als Legal excellence manager verantwoordelijk voor innovatie van het juridisch werk bij AkzoNobel. Standaardwerk moet je als jurist gewoon níet doen.
Juridisch werk is nog vaak ouderwets werk. Hoogopgeleide professionals verkennen alle aspecten van een onderwerp, broeden op formuleringen en komen dan met een goed dichtgetimmerde oplossing. Dat moet efficiënter kunnen, en goedkoper, is het idee. Kom er maar in, Watson! Met alle huidige digitale middelen kan toch zeker veel juridisch werk door robots worden gedaan?‘
Maar legal excellence manager Cindy de la Fuente kijkt liever wat verder. ‘Je wordt tegenwoordig overspoeld met informatie over legal tech – ik krijg er altijd een beetje jeuk van. Ik vind dat je moet focussen op wat je bedrijf al aan digitale producten in huis heeft. De meeste organisaties hebben bijvoorbeeld Microsoft 365, dat heeft al zoveel functionaliteiten, dan hoef je vaak geen speciale legal tech in huis te halen.’
Automatiseren zonder de onderliggende werkprocessen te bekijken, heeft weinig zin. ‘Misschien moet je bepaalde dingen helemáál niet doen. Dan zou automatiseren ervan tijd- en geldverspilling zijn. Je moet eerst het proces analyseren en lean maken, daarna kijken wat je kan oplossen met de systemen die je al in huis hebt, en dan pas kijken of er behoefte is aan specifieke legal tech.’
Risk appetite
De la Fuente was advocaat, maar sinds ruim vijf jaar houdt ze zich bezig met legal operations. Sinds anderhalf jaar werkt ze vooral aan de strategische kant ervan, bij AkzoNobel, de Nederlandse multinational in verf en coatings. Bij haar werk staan niet de technologische systemen voorop, maar de vraag wat de strategie van het bedrijf is, hoe de juridische afdeling daar optimaal op kan aansluiten, en wat dat betekent voor de uitvoering van het werk.
Een modern legal department daarentegen begint bij de vraag wat in de strategie van het bedrijf de risicobereidheid is, aldus De la Fuente. ‘Zo zal een start up een grotere risk appetite hebben dan bijvoorbeeld een bank die in de gereguleerde sector valt. Dat bepaalt dan ook de omvang van het juridische werk.’‘Van een bepaald werkproces kan stap 1 tot en met 8 weleens standaard zijn, zodat alleen stap 9 en 10 aandacht vragen van jou als jurist’
‘Als je eenmaal strategisch hebt bepaald welke diensten je verleent aan de (interne) klant, moet je je afvragen hoe je die verleent. Van een bepaald werkproces kan stap 1 tot en met 8 weleens standaard zijn, zodat alleen stap 9 en 10 aandacht vragen van jou als jurist. Waarom zou je die eerste stappen dan niet standaardiseren, en beleggen bij mensen zonder juridische ervaring of opleiding, als die niet noodzakelijk zijn? Het voorwerk kan dan misschien door een managementassistent of door de business zelf worden gedaan. Die kun je dan daarvoor trainen, en je kunt dan ook bekijken welke systemen hen daarbij kunnen assisteren.’
Risico
Ook advocatenkantoren besteden volgens De la Fuente langzamerhand meer aandacht aan dit soort vragen: hoe werken we eigenlijk en zetten we de juiste mensen in? De hiërarchische differentiatie tussen partners, andere advocaten, stagiairs en paralegals leidt niet noodzakelijk tot de meest efficiënte taakverdeling. ‘Misschien kan een deel van het werk achter de deuren worden geoutsourced naar bedrijven die bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in due dilligence, en daar de efficiënte technologie voor hebben. Als advocaat is je toegevoegde waarde dan het oordeel over de risico’s in wat er is gevonden.’
De la Fuente schreef twee jaar geleden in een artikelenreeks in LegalBusinessWorld dat bedrijven en advocatenkantoren steeds vaker samen investeren in de ontwikkeling van juridische technologie. Maar de focus zou eerst moeten liggen op het onderliggende proces. Dat vergt veel samenwerking, zegt ze. Je probeert de werkprocessen als het ware beter op elkaar te laten aansluiten, waardoor duplicatie van werk wordt voorkomen.
Verloren uren
In tijden van corona wordt het ontleden van de werkprocessen alleen maar prangender. ‘Covid is als het ware goed voor mijn werk, het brengt nieuwe uitdagingen mee en zwengelt verandering aan. Om vanuit huis te kunnen werken, moet de infrastructuur op orde zijn, voor het inbellen en de toegang tot dossiers. Je moet leren met systemen als videoconferencing om te gaan. Maar belangrijker is nog dat je juridisch werk vaak leert door mee te kijken met een collega. Hoe moet dat als je niet op één kantoor zit? Daarvoor moet je je werkprocessen standaardiseren en weten welke stappen je wanneer zet. Die moeten worden vastgelegd en doorgegeven aan nieuwe medewerkers.’
Verandermanagement
Zo’n andere houding tegenover het eigen werkproces wordt natuurlijk niet in een paar dagen bijgebracht. ‘Een groot deel van mijn werk is verandermanagement. Dan moet ik de medewerkers laten zien wat hun voordeel is. Een bepaalde standaardisering in de afhandeling en archivering van mailverkeer scheelt bij elk mailtje misschien een paar seconden, maar op de langere termijn erg veel tijd. Door dat inzichtelijk te maken krijg je mensen mee.’
‘Ieder uur dat een jurist niet productief is, is voor altijd verloren’, schreef De la Fuente. Zullen juristen niet toch soms wat meer moeite hebben met de rationele optimalisatie van hun werk, als ze wat ouder zijn en al wat langer werken bij een bedrijf? Niet in de ervaring van De la Fuente. ‘Het gaat om de persoonlijke houding. Het gaat erom of je openstaat voor nieuwe dingen of dat je denkt “Wat er nu is, is goed genoeg”. Dat is niet afhankelijk van leeftijd. Iedereen heeft wel eens een off day, maar je wilt toch het liefst tijd besteden aan dingen waar je je hoofd voor moet gebruiken, waar je waarde kunt toevoegen. Je wordt als persoon het gelukkigst als je iemand op een dag echt hebt geholpen.’
