Bij zijn aantreden in 2015 valt Rob Wesseling voor de snelheidsmentaliteit die heerst bij koopjesketen Action. In zijn vrije tijd is hij scheidsrechter. ‘Dat heeft wel parallellen met het vak: ook dan moet je iedere beslissing snel nemen en verkopen op een manier dat-ie gepruimd wordt.’
Afgelopen jaren gaat Action – onder private-equityeigenaar 3i – als een speer. Zelfs de coronacrisis lijkt de doorlopende groeispurt van de koopjesketen, dat in 1993 begon met een klein winkeltje in Enkhuizen, niet in de weg te staan.
Inmiddels heeft het bedrijf ruim 1600 winkels in acht landen. De brutowinst voor rente en afschrijving (ebitda) komt in de twaalf maanden tot en met oktober dit jaar uit op €608 mln. Vorig jaar was dat – in dezelfde periode – nog €519 mln.
De koopjesketen doet het dus goed, maar treft begin dit jaar wel harde maatregelen om de coronacrisis door te komen: zo wordt de betaaltermijn waarbinnen de discounter haar leveranciers wenst te betalen eenzijdig opgeschroefd van 60 naar 90 dagen. Het komt het bedrijf op harde kritiek te staan.
Hoe was het de afgelopen tijd?
‘De coronacrisis is – ook ons – rauw op ons dak gevallen. We hadden het wel enigszins zien aankomen, omdat veel van onze producten uit China komen. Onze supplychain begon al eerder hick-ups te vertonen. Toch was de snelheid waarmee het virus Europa heeft veroverd, ook voor ons verrassend. Negenhonderd van onze winkels moesten overnight gesloten worden en dat zorgde voor de nodige consternatie: dat was dag en nacht crisiswerk.
Omdat we in Nederland open zijn gebleven, hebben veel mensen zich niet gerealiseerd wat de impact was voor ons. Men dacht: wat hebben jullie nou te klagen, alles is toch open hier. Maar Nederland is al lang niet meer onze grootste markt – dat is Frankrijk – en daar was alles potdicht. Je kunt je voorstellen wat dat met je financiële projecties doet. Paniek zou ik niet willen zeggen, maar het scheelde niet veel.’
‘Die termijn eenzijdig verlengen was misschien niet de meest elegante manier, maar dat hoort ook een beetje bij de cultuur hier’
En wat doe je dan?
‘Eén van de maatregelen die we troffen – ik zal er zelf maar vast over beginnen – is dat we voor een periode van drie weken de betalingstermijnen hebben verlengd van onze leveranciers. Daar zijn wij in de pers genadeloos op afgerekend. Als zo’n crisis toeslaat, dan wordt de pijn niet alleen in de laatste schakel gedragen, maar deel je die pijn in de hele keten. Dat is voor ons heel logisch. De meeste leveranciers kennen we al jaren, die zijn met ons groot geworden. Wij helpen hen ook bij tegenspoed. Dus wij hebben een beroep op die leveranciers gedaan. En veruit de meesten begrepen het ook.’
‘Die termijn eenzijdig verlengen was misschien niet de meest elegante manier, maar dat hoort ook een beetje bij de cultuur hier. Echt West-Fries: recht voor zijn raap en ook wel een beetje bot, bij tijd en wijle.’
Wat vond je van die reacties?
‘Die kritiek deed pijn, maar daar moet je op zich tegen kunnen. Het is wel wrang dat we werden weggezet als: “jullie zijn parasieten, jullie profiteren van anderen’’. Die mate van emotie hadden we niet voorzien: dat was een inschattingsfout. Het sentiment rond de coronacrisis is in die zin onvergelijkbaar met de financiële crisis in 2008/2009, toen ik bij afvalbedrijf Van Gansewinkel zat. Die crisis was minstens zo erg maar werd rationeler beleefd.
Die betaaltermijn is wettelijk bepaald, kan je daar zomaar in schuiven?
‘Het antwoord is nee. Maar, kijk, op een gegeven moment zijn er maatregelen die je eenvoudigweg moet nemen om het schip drijvend te houden. Dat zijn niet momenten voor fijnzinnige juridische deliberaties: je moét snel handelen. En dan gaat er weleens wat verkeerd. Dit besluit is ons ernstig nagedragen, een voorbeeld waarvan je achteraf zegt: dat is een dure les.
Welke maatregelen hebben jullie nog meer genomen?
‘Er zijn veel projecten stopgezet. Interimmers zijn naar huis gestuurd, tijdelijke contracten zijn niet verlengd, er is salaris ingeleverd door de directie. In maart hadden we nog helemaal geen ervaring met het mogelijke verloop van zo’n crisis, dus we wisten niet hoe lang die narigheid ging duren. Nu, tijdens de tweede golf die weer grote impact op ons heeft, is er wat meer rust. Het is heel vervelend, maar we weten nu dat dit een golfbeweging is.’
Welke juridische dilemma’s kom je tegen?
‘Bij Action houden we dingen erg simpel en zwart-wit. Dat is dé manier om een bedrijf zoals dit in goede banen te leiden. Als je overal en eindeloos nuanceert, krijg je de snelheid er niet in. Dat lijkt soms wat hoekig, en dat is het ook wel.’
‘Eén van die dingen is dat diefstal ontslag op staande voet betekent. Denk aan die procedure over een zakje van drie cent. In principe maakt dat zakje natuurlijk niet uit, maar het gaat om de vertrouwensrelatie. Je pakt niets wat jou niet toebehoort. Vervolgens wordt zo’n zaak in de pers gebracht en dan hoor je ineens iedereen zeggen: “wat een eikels, hoe kan dat?” Maar er zit een fundamenteel principe achter dat voor ons – en ook veel andere retailers – heel vanzelfsprekend is. Je moet één lijn trekken, anders is het niet te managen.’
De rechter oordeelde dat ontslag op staande voet na het meenemen van een plastic tasje onterecht is. Wat vind je van het vonnis?
‘Dat was in mijn ogen de verkeerde beslissing. Het trappetje dat je moet aflopen bij een ontslag-op-staande-voet zaak was gewoon normaal af te lopen, en dan was je tot de conclusie gekomen dat het ontslag gegrond was. Dat de rechter in zijn beslissing meeneemt dat het gaat om een product van geen of heel geringe waarde, had in mijn optiek niet mogen meewegen. In de praktijk kun je geen glijdende schaal aanleggen, en als je erover nadenkt snapt iedereen dat ook. Dat is een parallel met die leveranciers: de uitvoering lijkt misschien wat hoekig, maar het onderliggende principe is helder.’
Wat kom je nog meer tegen?
‘Ik heb de hele dag te maken met dilemma’s. Zo zijn we bezig met de oplevering van een distributiecentrum in Slowakije met enorme ‘permitperikelen’, waardoor we niet kunnen openen. Dat is – los van alle juridische complexiteit – voor onze bedrijfsvoering echt killing. Dat stuurt je hele logistieke regie in de war. Juridisch komt dan de vraag: kunnen we hier vanaf? Wat zijn de gevolgen? Gaan we toch meer tijd nemen om het alsnog voor elkaar te krijgen? Dat zijn voor ons cruciale juridische en business afwegingen die je met elkaar maakt.’
Waarom moet alles snel?
‘Iedere dag die je wacht om een winkel niet te openen – dat klinkt plat – kost geld. Die groeisnelheid zit heel erg in ons DNA. Een Actionwinkel, los van de vierkante meters of de gevel, is overal hetzelfde. De kracht van dit bedrijf is dat de formule scalable is. Ik versimpel het nu, maar het is relatief eenvoudig: het is in Frankrijk niet anders dan in Oostenrijk.’
Hoe houd je zicht op een proces dat zich afspeelt in het buitenland, zoals bijvoorbeeld in China?
‘Wij hebben daar een strak proces voor. Wij auditen alle fabrieken waar wij zelf de producten van betrekken. We zijn ons er zeer van bewust – en vinden dat het onze plicht is – om te zorgen dat daar eerlijke en goede werkomstandigheden heersen. Daar zitten wij bovenop en als het niet goed is, dan grijpen we in.’
‘Het komt weleens voor dat je dingen tegenkomt die niet goed gaan en dan moet dat hersteld worden. Dat wordt dan opgevolgd bij een volgende beoordeling, en als het dan nog niet goed is, kun je afscheid nemen van de leverancier.’
De Action is private equity owned, dus er wordt toegewerkt naar een exit. Hoe zie je dat voor je?
‘Uiteindelijk wel ja, De huidige private equity owners zijn al sinds 2011 eigenaar. Dat is inmiddels al meer dan negen jaar en dat is uitzonderlijk lang voor een private equity-investment. Dat zegt alles over het succes dat we hebben. Ze houden ons graag aan, maar er zal ooit wel een exit komen. Wanneer dat is, is verder niet aan mij.’
Heb je het vak van general counsel zien veranderen de afgelopen jaren?
‘Ons vak evolueert heel snel. Je wordt als jurist steeds meer zakenman of -vrouw in de organisatie waar je werkt. Daar hoort bij dat je ook gecalculeerde risico’s durft te nemen. Wat ik zie bij juristen is dat ze zich vaak en graag vasthouden aan de veiligheid van de regels, hun zogenaamde “onafhankelijkheid”, en zeggen: dat mag niet of dat mag wel.’
‘Als je uitsluitend jurist wil zijn moet je niet bij een bedrijf gaan werken. Dan moet je advocaat blijven en mooie lange stukken schrijven. Hier moet je de hele dag snelle beslissingen nemen, en dan gaat er weleens wat mis. Als je het goed doet loop je mee in de frontlinie en ben je niet dat stafkantoor dat parafen zet. Dat maakt het leuk.’
Uit onderzoek van General Counsel NL blijkt dat zestig procent van de general counsel vindt dat zij een plek moeten krijgen in de raad van bestuur. Wat vind je daarvan?
‘Dat vind ik schromelijk overdreven: een goede jurist wordt altijd gehoord en serieus genomen. Dat moet niet afhangen van een plaats in de board. Ik ben blij dat ik er niet in zit, want dat scheelt me een hoop tijd die ik aan andere dingen kan besteden. Ik weet dat mijn stem toch wel gehoord wordt. Daar heb ik die plek niet voor nodig.’
Wat doe je voor andere dingen?
‘Ik sport heel veel om fit te blijven: dat is echt nodig. Hard werken is echt topsport. Ik ben ook hockeyscheidsrechter. Dat is erg leuk om te doen en vertoont ook parallellen met mijn vak: ook daar moet je iedere beslissing op zo’n manier verkopen dat deze geaccepteerd wordt. Je kunt niet te strikt in de leer zijn, want dan word je niet gepruimd.’
