LEGALE ZAKEN

Zakelijk nieuws / Juridisch perspectief

Altijd op de hoogte blijven?
Even inschrijven:

Thema

Onderneming:

Marien Glerum, Dentons: ‘Het bestuur heeft bij ons een groter mandaat dan bij de meeste kantoren’

Marien Glerum was tijdens de fusie van advocatenkantoor Boekel de Nerée met het internationale Dentons chief executive officer bij Boekel. Bij Dentons werd hij al snel verantwoordelijk voor de drie Beneluxkantoren. Glerum heeft een financiële achtergrond. ‘Juist voor niet-juristen liggen in deze organisatie enorme kansen.’

Een jaar of acht geleden kende het traditionele vastgoedkantoor Boekel de Nerée een moeilijke periode. De helft van de partners vertrok. Het kantoor koos voor een andere koers, die van meer internationaal full service kantoor. In 2017 volgde daaruit een fusie met het wereldwijd opererende kantoor Dentons. Dentons heeft tweehonderd vestigingen in tachtig landen. Glerum reist in zijn functie – als de coronamaatregelen het toestaan – wekelijks tussen Amsterdam, Luxemburg en Brussel.

U heeft economie gestudeerd. Welk pad leidde tot uw huidige functie?

‘Na mijn studie ben ik in 2002 begonnen op de financiële afdeling van Clifford Chance in Amsterdam. Per toeval eigenlijk. Ik had de advocatuur nog helemaal niet op mijn netvlies. Maar ik vond het heerlijk om met hoog opgeleide mensen te werken die niet op hun mondje waren gevallen en hoge eisen hebben. Uiteindelijk bleef ik er acht jaar. Eerst als assistent van de financieel directeur, daarna in een meer commerciële functie en in business development. Ik hield me bezig met het managen van juridische procedures en grote transacties, met pricing en non legal projectmanagement.

Omdat je bij zo’n groot kantoor vaak aan de leiband loopt van het hoofdkantoor, stapte ik in 2010 over naar het toenmalige Boekel de Nerée. Daar begon ik als financieel directeur. Samen met twee partners vormde ik het dagelijks bestuur. In 2014 werd ik chief executive officer, CEO. Drie jaar later fuseerden we met Dentons.’

Wat is uw rol als Benelux managing officer in een wereldwijde organisatie?

‘Eerst werd ik de Netherlands managing officer, op het kantoor in Amsterdam. In 2019 werd ik de Benelux managing officer en kreeg ik er de verantwoordelijkheid bij voor de kantoren in Brussel en Luxemburg. Elk kantoor heeft ook een managing partner. Ik heb de overkoepelende leiding en ben verantwoordelijk voor alle bestuurlijke zaken binnen het kantoor.

Dentons bestaat wereldwijd nog maar acht jaar. Het is ontstaan uit een fusie tussen een Amerikaans, Canadees, Brits, pan-Europees en Chinees kantoor. Ze werken nog niet zo lang met non-legal bestuurders. Het bestuur heeft bij ons een groter mandaat dan bij de meeste kantoren, we kunnen redelijk zelfstandig onze koers varen. We sturen het kantoor op een bijna corporate manier aan.’

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

‘Dentons heeft een wereldwijde strategie met één doelstelling. De vraag is: hoe geef je daar lokaal invulling aan? Dat maakt Dentons anders dan de meeste kantoren. We noemen dat “polycentrisch”. We hebben wereldwijd geen hoofdkantoor en ook geen dominante cultuur. We zijn niet een Engels, Amerikaans of Chinees kantoor. We willen in Europa een top vijf internationaal kantoor zijn. Dan moet je dat eigenlijk in alle markten zijn, dus ook in Nederland. Maar in Nederland vergt dat een andere aanpak dan in Brussel of Luxemburg. Lokaal hebben we de vrijheid om invulling te geven aan die internationale strategie.’

Hoe neem je als Benelux managing officer besluiten, en waarover gaan die?

‘Door de omvang van de organisatie moeten we snel besluiten kunnen nemen, vandaar dat we als bestuur een groot mandaat hebben. Maar het informele mandaat is nog belangrijker, in hoeverre je het vertrouwen hebt van de partnergroep. Een derde van ons kantoor houdt zich met vastgoed bezig, maar als full service kantoor hebben we daarnaast praktijken in corporate M&A, banking, employment, litigation, tax, competition en restructuring. Met de managing partners overleg ik over onze marktpositie, strategie, onze doelstellingen en hoe we die kunnen behalen. Bijvoorbeeld het behouden van talent en het aantrekken van nieuw talent, want met de juiste mensen kunnen we onze cliënten beter bedienen.

In andere markten staat het talent voor de deur te dringen, in Nederland moeten we in de huidige marktomstandigheden vechten om het juiste talent binnen te krijgen. Het gaat er dan over welke acties we moeten ondernemen om onze doelstellingen te bereiken.’

Wat is het voordeel van uw achtergrond?

‘Met mijn financiële achtergrond voeg ik een kwaliteit toe die minder aanwezig is in de advocatuur. In een partnergroep, inclusief het bestuur, heb je denk ik verschillende kwaliteiten nodig om de organisatie goed aan te sturen. Advocatenkantoren moeten zich tegenwoordig op allerlei thema’s manifesteren, zoals welke loopbaan je nieuw talent kunt bieden, welke risico’s en compliance vereisten er zijn.

De meeste advocaten hebben daar te weinig aandacht of aanleg voor. Als kantoor moet je daarvoor professionals in het bestuur hebben. De meeste bestuurders hebben een achtergrond als advocaat. De kantoororganisatie is voor hun meer een noodzakelijk kwaad, er zijn maar weinig partners die het full time kunnen of willen doen. Bij Dentons merk ik dat we elkaar met die verschillende kwaliteiten goed aanvullen. Juist voor niet-juristen liggen in deze organisatie enorme kansen.’

Waaraan besteedt u de meeste tijd?

‘Aan het aantrekken en behouden van talent, en dat talent koppelen aan de mogelijkheden die ons kantoor biedt. In deze tijd wil niet iedereen meer partner worden. De een wil flexibel werken, de ander remote. Het duurt nog wel twee jaar voordat we een model hebben ontwikkeld waarin iedereen tot zijn recht komt. Dat model ontwikkelen houdt me ’s nachts wakker.

Daarnaast ben ik veel bezig met de strategie en de financiële prestaties van het kantoor. Hoe winstgevend zijn we, welk soort cliënten bedienen we, welk soort zaken behandelen we, welke tarieven moeten we rekenen, waar zien we kansen in de markt? En ik houd me bezig met compliance en risk management. Op de advocatuur komen behoorlijk wat regels af die dat complexer maken dan een aantal jaren geleden. We hebben een compliance officer in Amsterdam en een compliance en riskteam in Europa.

De verplichtingen op compliance gebied zijn per jurisdictie, per land weer net wat anders. Nederland en Luxemburg zijn vrij sterk gereguleerd, in andere landen is dat minder. Ik moet dan aan kantoren in andere landen uitleggen waarom we bijvoorbeeld van bepaalde cliënten bepaalde informatie nodig hebben, voordat we voor die cliënt kunnen optreden.’

Wat is een voordeel van het onderdeel zijn van een wereldwijd kantorennetwerk?

‘Als een groot bedrijf, dat in Nederland actief is, behoefte heeft aan ondersteuning buiten Nederland, dan kunnen wij dat bedrijf bedienen vanuit onze kantoren over de hele wereld. De internationalisering neemt steeds meer toe. We kunnen gebruik maken van schaalvoordelen, we hebben bijvoorbeeld gedeelde service centers. Voor cliënten werkt het goed dat we ze lokaal kunnen bedienen met lokale mensen, die lokaal opgeleid zijn en thuis zijn in de lokale markt.

We zijn heel decentraal qua aansturing en uitvoering van de kantoorstrategie, maar wel heel centraal in hoe we cliënten bedienen. Op onze kantoren werkt iedereen daarvoor met één systeem, of je nou in Amsterdam zit of in New York. Eén partner stuurt een heel project aan. De klant krijgt één factuur.’

Hoe verdeelt u uw tijd over de verschillende kantoren?

‘Ik werk met drie managing partners en met veertig partners in totaal. Dertig daarvan zitten in Amsterdam.

In coronatijd is wel gebleken dat het niet zoveel uitmaakt waar je bent. Maar gelukkig mag er weer wat gereisd worden. Een of twee dagen per week ben ik in Luxemburg, vooral omdat we daar nog willen groeien. Dat vergt meer aandacht. Hetzelfde geldt voor Brussel. In Amsterdam is de organisatie volwassen, ze kan zelfstandig draaien. Maar in deze rol, zeker vanwege het belang van de relatie met partners is, is het ook belangrijk elkaar face-to-face te spreken.’

Advocatenkantoor en miljonair in de clinch: beide met lege handen naar huis

Ze liggen al jarenlang met elkaar in overhoop over een onbetaalde factuur van ruim €55.000: advocatenkantoor Van Diepen Van der Kroef enerzijds, en vastgoedman en ex-bedrijvendokter Rolf Visser en zijn gefailleerde bedrijf AAA Entertainment anderzijds. De rechtbank Midden-Nederland stuurt vandaag beide partijen met lege handen naar huis: er is geen hoofdelijke

Lees Verder >

Eerdere Berichten

Delen:

Twitter
LinkedIn
Email

Overzicht pagina:

Thema

Onderneming:

Marien Glerum, Dentons: ‘Het bestuur heeft bij ons een groter mandaat dan bij de meeste kantoren’

Marien Glerum was tijdens de fusie van advocatenkantoor Boekel de Nerée met het internationale Dentons chief executive officer bij Boekel. Bij Dentons werd hij al snel verantwoordelijk voor de drie Beneluxkantoren. Glerum heeft een financiële achtergrond. ‘Juist voor niet-juristen liggen in deze organisatie enorme kansen.’

Een jaar of acht geleden kende het traditionele vastgoedkantoor Boekel de Nerée een moeilijke periode. De helft van de partners vertrok. Het kantoor koos voor een andere koers, die van meer internationaal full service kantoor. In 2017 volgde daaruit een fusie met het wereldwijd opererende kantoor Dentons. Dentons heeft tweehonderd vestigingen in tachtig landen. Glerum reist in zijn functie – als de coronamaatregelen het toestaan – wekelijks tussen Amsterdam, Luxemburg en Brussel.

U heeft economie gestudeerd. Welk pad leidde tot uw huidige functie?

‘Na mijn studie ben ik in 2002 begonnen op de financiële afdeling van Clifford Chance in Amsterdam. Per toeval eigenlijk. Ik had de advocatuur nog helemaal niet op mijn netvlies. Maar ik vond het heerlijk om met hoog opgeleide mensen te werken die niet op hun mondje waren gevallen en hoge eisen hebben. Uiteindelijk bleef ik er acht jaar. Eerst als assistent van de financieel directeur, daarna in een meer commerciële functie en in business development. Ik hield me bezig met het managen van juridische procedures en grote transacties, met pricing en non legal projectmanagement.

Omdat je bij zo’n groot kantoor vaak aan de leiband loopt van het hoofdkantoor, stapte ik in 2010 over naar het toenmalige Boekel de Nerée. Daar begon ik als financieel directeur. Samen met twee partners vormde ik het dagelijks bestuur. In 2014 werd ik chief executive officer, CEO. Drie jaar later fuseerden we met Dentons.’

Wat is uw rol als Benelux managing officer in een wereldwijde organisatie?

‘Eerst werd ik de Netherlands managing officer, op het kantoor in Amsterdam. In 2019 werd ik de Benelux managing officer en kreeg ik er de verantwoordelijkheid bij voor de kantoren in Brussel en Luxemburg. Elk kantoor heeft ook een managing partner. Ik heb de overkoepelende leiding en ben verantwoordelijk voor alle bestuurlijke zaken binnen het kantoor.

Dentons bestaat wereldwijd nog maar acht jaar. Het is ontstaan uit een fusie tussen een Amerikaans, Canadees, Brits, pan-Europees en Chinees kantoor. Ze werken nog niet zo lang met non-legal bestuurders. Het bestuur heeft bij ons een groter mandaat dan bij de meeste kantoren, we kunnen redelijk zelfstandig onze koers varen. We sturen het kantoor op een bijna corporate manier aan.’

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

‘Dentons heeft een wereldwijde strategie met één doelstelling. De vraag is: hoe geef je daar lokaal invulling aan? Dat maakt Dentons anders dan de meeste kantoren. We noemen dat “polycentrisch”. We hebben wereldwijd geen hoofdkantoor en ook geen dominante cultuur. We zijn niet een Engels, Amerikaans of Chinees kantoor. We willen in Europa een top vijf internationaal kantoor zijn. Dan moet je dat eigenlijk in alle markten zijn, dus ook in Nederland. Maar in Nederland vergt dat een andere aanpak dan in Brussel of Luxemburg. Lokaal hebben we de vrijheid om invulling te geven aan die internationale strategie.’

Hoe neem je als Benelux managing officer besluiten, en waarover gaan die?

‘Door de omvang van de organisatie moeten we snel besluiten kunnen nemen, vandaar dat we als bestuur een groot mandaat hebben. Maar het informele mandaat is nog belangrijker, in hoeverre je het vertrouwen hebt van de partnergroep. Een derde van ons kantoor houdt zich met vastgoed bezig, maar als full service kantoor hebben we daarnaast praktijken in corporate M&A, banking, employment, litigation, tax, competition en restructuring. Met de managing partners overleg ik over onze marktpositie, strategie, onze doelstellingen en hoe we die kunnen behalen. Bijvoorbeeld het behouden van talent en het aantrekken van nieuw talent, want met de juiste mensen kunnen we onze cliënten beter bedienen.

In andere markten staat het talent voor de deur te dringen, in Nederland moeten we in de huidige marktomstandigheden vechten om het juiste talent binnen te krijgen. Het gaat er dan over welke acties we moeten ondernemen om onze doelstellingen te bereiken.’

Wat is het voordeel van uw achtergrond?

‘Met mijn financiële achtergrond voeg ik een kwaliteit toe die minder aanwezig is in de advocatuur. In een partnergroep, inclusief het bestuur, heb je denk ik verschillende kwaliteiten nodig om de organisatie goed aan te sturen. Advocatenkantoren moeten zich tegenwoordig op allerlei thema’s manifesteren, zoals welke loopbaan je nieuw talent kunt bieden, welke risico’s en compliance vereisten er zijn.

De meeste advocaten hebben daar te weinig aandacht of aanleg voor. Als kantoor moet je daarvoor professionals in het bestuur hebben. De meeste bestuurders hebben een achtergrond als advocaat. De kantoororganisatie is voor hun meer een noodzakelijk kwaad, er zijn maar weinig partners die het full time kunnen of willen doen. Bij Dentons merk ik dat we elkaar met die verschillende kwaliteiten goed aanvullen. Juist voor niet-juristen liggen in deze organisatie enorme kansen.’

Waaraan besteedt u de meeste tijd?

‘Aan het aantrekken en behouden van talent, en dat talent koppelen aan de mogelijkheden die ons kantoor biedt. In deze tijd wil niet iedereen meer partner worden. De een wil flexibel werken, de ander remote. Het duurt nog wel twee jaar voordat we een model hebben ontwikkeld waarin iedereen tot zijn recht komt. Dat model ontwikkelen houdt me ’s nachts wakker.

Daarnaast ben ik veel bezig met de strategie en de financiële prestaties van het kantoor. Hoe winstgevend zijn we, welk soort cliënten bedienen we, welk soort zaken behandelen we, welke tarieven moeten we rekenen, waar zien we kansen in de markt? En ik houd me bezig met compliance en risk management. Op de advocatuur komen behoorlijk wat regels af die dat complexer maken dan een aantal jaren geleden. We hebben een compliance officer in Amsterdam en een compliance en riskteam in Europa.

De verplichtingen op compliance gebied zijn per jurisdictie, per land weer net wat anders. Nederland en Luxemburg zijn vrij sterk gereguleerd, in andere landen is dat minder. Ik moet dan aan kantoren in andere landen uitleggen waarom we bijvoorbeeld van bepaalde cliënten bepaalde informatie nodig hebben, voordat we voor die cliënt kunnen optreden.’

Wat is een voordeel van het onderdeel zijn van een wereldwijd kantorennetwerk?

‘Als een groot bedrijf, dat in Nederland actief is, behoefte heeft aan ondersteuning buiten Nederland, dan kunnen wij dat bedrijf bedienen vanuit onze kantoren over de hele wereld. De internationalisering neemt steeds meer toe. We kunnen gebruik maken van schaalvoordelen, we hebben bijvoorbeeld gedeelde service centers. Voor cliënten werkt het goed dat we ze lokaal kunnen bedienen met lokale mensen, die lokaal opgeleid zijn en thuis zijn in de lokale markt.

We zijn heel decentraal qua aansturing en uitvoering van de kantoorstrategie, maar wel heel centraal in hoe we cliënten bedienen. Op onze kantoren werkt iedereen daarvoor met één systeem, of je nou in Amsterdam zit of in New York. Eén partner stuurt een heel project aan. De klant krijgt één factuur.’

Hoe verdeelt u uw tijd over de verschillende kantoren?

‘Ik werk met drie managing partners en met veertig partners in totaal. Dertig daarvan zitten in Amsterdam.

In coronatijd is wel gebleken dat het niet zoveel uitmaakt waar je bent. Maar gelukkig mag er weer wat gereisd worden. Een of twee dagen per week ben ik in Luxemburg, vooral omdat we daar nog willen groeien. Dat vergt meer aandacht. Hetzelfde geldt voor Brussel. In Amsterdam is de organisatie volwassen, ze kan zelfstandig draaien. Maar in deze rol, zeker vanwege het belang van de relatie met partners is, is het ook belangrijk elkaar face-to-face te spreken.’

Eerdere Berichten

Delen:

Twitter
LinkedIn
Email

Overzicht pagina:

Privacy Cookies

Leuk dat u er bent. Nog even dit:

LEGALE ZAKEN maakt gebruik van cookies om het gebruik van de website te analyseren, om het mogelijk te maken content via social media te delen. Deze cookies worden ook geplaatst door derden. Wij gaan zorgvuldig met uw privégegevens om. Klik op ‘lees verder’ voor uitgebreide informatie.

Door deze melding weg te klikken of gebruik te blijven maken van deze site stemt u hiermee in. 

Privacy Cookies

Leuk dat u er bent. Nog even dit:

LEGALE ZAKEN maakt gebruik van cookies om het gebruik van de website te analyseren, om het mogelijk te maken content via social media te delen. Deze cookies worden ook geplaatst door derden. Wij gaan zorgvuldig met uw privégegevens om. Klik op ‘lees verder’ voor uitgebreide informatie.

Door deze melding weg te klikken of gebruik te blijven maken van deze site stemt u hiermee in.