Naast het curatorschap van Imtech heeft Jeroen Princen niet veel tijd voor andere zaken, maar jaarlijks een benoeming als OK-bestuurder is nog steeds welkom. ‘Niet alle advocaten stellen zich constructief op. Het is ook lastig hoor, want je ziet ook cliënten die hun advocaat dan weer te constructief vinden, en die zo’n redelijke advocaat weer door een ruziemaker vervangen.’
Wat doet u voor zaken als OK-functionaris?
‘Ik doe het nu ruim tien jaar, en word altijd benoemd als bestuurder, meestal in zaken met een problematische financiële situatie. Vaak is er een impasse tussen 50%-aandeelhouders/bestuurders.’
U werd bijvoorbeeld bij Rabat – actief in beheer en exploitatie van vastgoed – benoemd als derde bestuurder, met een beslissende stem. Is zo’n positie niet heel ingewikkeld?
‘Dat is het zeker. Er is meestal al een lange geschiedenis, partijen zijn vaak bijna verslaafd aan ruzie. Dan kun je wel een beslissende stem hebben, maar er is permanent gedoe. Óf de een vindt dat je de ander te vaak gelijk geeft, of andersom. En uiteindelijk moeten er jaarrekeningen worden goedgekeurd, en moet je décharge zien te krijgen voor het gevoerde beleid. Daarvoor ben je afhankelijk van partijen die het per definitie niet met elkaar eens zijn. In zo’n situatie ben je snel aangeschoten wild.’
Is het niet handiger als de bestuurders gewoon meteen helemaal worden geschorst?
‘Dat maakt het voor de benoemde OK-bestuurder erg gevaarlijk. Je weet van tevoren niet goed waar je in stapt, maar wordt wel verantwoordelijk. En de oude bestuurders zijn dan van de haak als het beleid naderhand moet worden onderzocht. Je wilt dat in elk geval de bestuurder die om een onderzoek heeft gevraagd aanblijft, maar dat je als OK-bestuurder wel beslissende zeggenschap hebt. Je wilt niet het afvalbakje worden, als een soort curator voor faillissement. Dan kan de zaak beter failliet gaan, als curator ben je beter beschermd. Het is voor OK-bestuurders erg moeilijk zichzelf tegen aansprakelijkheid te verzekeren.’
Hoe lost u het dan op met die ruziënde bestuurders?
‘In de Rabat-zaak kreeg ik de brug niet gelegd. Ik vroeg de Ondernemingskamer om een beheerder aan te stellen voor de aandelen, om weer vanuit ratio met elkaar te kunnen spreken. De Ondernemingskamer is niet snel genegen om zoveel macht weg te halen bij de ruziënde partijen. Maar ik liep vaker tegen dit soort impasses aan en was blij dat de OK in de Rabat-zaak besliste dat in zo’n 50/50-situatie sneller ook een beheerder van de aandelen moet worden aangesteld.
Het punt is: degene die een enquête verzoekt bij de Ondernemingskamer, vraagt natuurlijk niet zelf om in zijn bevoegdheden als aandeelhouder te worden beperkt. Als de Ondernemingskamer die optie niet in haar beslissing inbouwt, moet je daarover een lastige en ook dure nieuwe procedure voeren. Mede daarom pleit ik voor een ondergrens voor enquêteprocedures. Een OK-bestuurder kost veel geld. Als er in de onderneming minder dan €100.000 zit, weegt de opbrengst niet op tegen de kosten. Dan is de Ondernemingskamer het verkeerde loket.’
Is de OK-procedure te populair geworden?
‘De procedure wordt vaak anders ingezet dan in de wet voorzien: niet zozeer om een onderzoek naar wanbeleid te krijgen, maar om te kijken of een regeling kan worden getroffen’
‘Ja, het is de oplossing voor bepaalde problemen, maar niet voor alle. De procedure wordt vaak anders ingezet dan in de wet voorzien: niet zozeer om een onderzoek naar wanbeleid te krijgen, maar om te kijken of een regeling kan worden getroffen waarbij partijen uit elkaar gaan. Prima, maar dan moet er een redelijke kans zijn dat dat slaagt.’
Maar hoe bepaal je dat?
‘Naast een financiële ondergrens, zou de OK moeten kijken of er een duidelijk perspectief is waar de onderneming naartoe wil – bijvoorbeeld een going concern-verkoop of een liquidatie – of de aandeelhouders daar dezelfde visie op hebben en of zij dezelfde coöperatieve houding hebben. Die vraag zou je trouwens ook aan de advocaten van partijen kunnen stellen. Want een OK-bestuurder moet nieuwe dingen kunnen proberen en advocaten moeten dan even pas op de plaats maken. Maar niet alle advocaten stellen zich constructief op. Het is ook lastig hoor, want je ziet ook cliënten die hun advocaat dan weer te constructief vinden, en die zo’n redelijke advocaat weer door een ruziemaker vervangen.
Hoe bedoelt u dat laatste?
‘Ik ben al jaren OK-bestuurder bij een huisartsenpraktijk. Je kunt een arts lastig als bestuurder schorsen, dan loopt hij weg en heb je meteen een financieel en een regulatoir probleem. In dit geval bleken de artsen ook andere praktijken te hebben. Ze keuren geen jaarrekeningen goed, er is geen verdeling in zicht. Het interesseert ze onvoldoende om tot een eindoplossing te komen.’
Het is een blok aan uw been geworden?
‘Ja. Het zou goed zijn als er een bepaalde tijdelijkheid in de benoeming zat, dan is voor iedereen duidelijk: als het niet lukt, is de OK-bestuurder weg en is het weer ons probleem. Dat geeft wat tijdsdruk.’
Kunt u niet vragen van uw taak te worden ontheven?
‘Die weg heb ik nog nooit bewandeld. De Ondernemingskamer vindt dat niet prettig, die wil een oplossing, geen nieuw probleem. De aandeelhouders hebben ook geen behoefte aan een nieuwe bestuurder. Maar het is wel lastig.’
Is het eigenlijk wel leuk?
‘Jazeker, het leuke is het nieuwe, het onbekende. Ik zie het als een schaakspel, je probeert de winnende oplossing te vinden. En je kunt mensen helpen, waardoor ze het probleem achter zich kunnen laten. Je moet wel veel zelfvertrouwen hebben om dit werk te doen. De samenleving is verhard en de weg naar de oplossing is niet gemakkelijk.’
