LEGALE ZAKEN

Zakelijk nieuws / Juridisch perspectief

Altijd op de hoogte blijven?
Even inschrijven:

Thema

Ondernemingskamer:

LZ-archief Ondernemingskamer: ‘Grote valkuil is te veel naar één kant gaan hangen’

Hoe komt een psycholoog via de boardroom van Philips en de machinefabriek van zijn broer bij de Ondernemingskamer terecht? In de serie OK-functionarissen deze keer Hayko Kroese. ‘Geld is ook de taal waarin de oplossing van het geschil vorm moet krijgen. En het juridische heb je nodig, meestal word ik benoemd samen met een onderzoeker of aandelenbeheerder die jurist is, dat werkt heel prettig. En anders neem ik een advocaat voor juridisch advies aan mij als bestuurder.’

U was nog niet afgestudeerd als psycholoog of u zat al bij Philips – hoe ging dat?

‘Ik was met name geïnteresseerd in sociale psychologie – wat is het samenspel tussen mensen, hoe beïnvloeden ze elkaar? Een directeur van Philips gaf een gastcollege en nodigde mij uit om langs te komen. Dat werd een stage, en vervolgens een baan.’

Waarom pikte hij u eruit, denkt u?

‘Psychologen waren in die tijd – we hebben het over 1974 – links-progressieve types, winst maken was vies. Maar dat was niet per se mijn achtergrond. Ik denk dat die directeur dacht: deze jongen spreekt onze taal, en zo rol je er dan in.’

Wat ging u doen?

‘Ik werd onderzoeker bij de afdeling personeelszaken – we onderzochten en adviseerden over van alles wat te maken had met personeel en organisatie. Het ging vrijwel nooit over geld! Ik zei wel eens tegen mijn baas: we moeten toch bijdragen aan de business? Maar hij vond dat niet nodig, onze focus was een goed arbeidsklimaat voor het personeel. Zulke afdelingen bestaan tegenwoordig niet meer…’

Na omzwervingen in Nederland en Amerika kwam u in 2007 in de groepsraad van Philips.

‘Philips-CEO Kleisterlee zei: kun je niet komen? Ik werkte net voor de medische tak van Philips in Amerika en wilde daar liever blijven, dus ik maakte een lijstje voor hem met criteria en mogelijke kandidaten voor de HR functie, maar hij kwam toch bij me terug. Uit loyaliteit heb ik uiteindelijk ja gezegd. Ik zat er ruim vier jaar, tot na de CEO-wisseling in 2011.’

Waarom hield het op?

‘Van Houten, die Kleisterlee opvolgde, zei dat hij twijfelde of hij zichzelf een dienst bewees door me aan te houden of door me weg te sturen. Bij twijfel kun je beter iemand anders zoeken. En dat was ook beter. Om een sense of urgency te creëren zei Van Houten bij zijn start dat Philips grote problemen had, eigenlijk moest alles anders. Dat is wat grote organisatieadvieskantoren nieuwe CEO’s aanbevelen, maar daarmee schrijf je je voorgangers eigenlijk af. Ik kon die nieuwe boodschap niet geloofwaardig uitdragen.’

Een paar maanden later, eind 2011, kwam u terecht bij een kleine machinefabriek in Hoorn?

‘Bercomex was het bedrijf van mijn broer. Toen hij ernstig ziek werd vroeg hij mij het roer over te nemen. Ik vond dat ik eigenlijk niet de goede achtergrond had, uiteindelijk spraken we af dat ik het een half jaar zou doen en iemand anders zou zoeken voor de lange termijn. Het was een verdrietige tijd, mijn broer overleed een paar maanden later.

Maar het leiden van het bedrijf vond ik geweldig; een verademing. Dat kleinschalige, overzichtelijke – je kunt ’s morgens met elkaar afspreken hoe je het wil gaan doen en dat dezelfde dag uitvoeren. Bij Philips moest je eindeloos overleggen en overal rekening mee houden: hoe pakt dit uit in China, hoe in Brazilië? Waar streef je naar eenheid, en waar accepteer je verscheidenheid?‘Mijn broer werd in het bedrijf op handen gedragen, ik was ineens de “broer van” die zich moest bewijzen’

De nieuwe functie was ook goed om mijn ego te beteugelen. Mijn broer werd in het bedrijf op handen gedragen, ik was ineens de “broer van” die zich moest bewijzen.

Ik heb dat vier jaar gedaan en heb het bedrijf in 2016 op verzoek van de familie kunnen verkopen. Rond die tijd begon ik met het werk als OK-bestuurder, inmiddels heb ik er zo’n vijf of zes gedaan.’

En, hoe is dat gegaan?

‘In het begin dacht ik: ik ga deze partijen weer bij elkaar brengen.’ Hij lacht. ‘Ik heb mijn lesje geleerd, als een OK-bestuurder binnenkomt is er al te veel gebeurd tussen partijen.

Wel besteed ik veel tijd aan luisteren, zo onbevangen mogelijk, zodat iedereen zich hopelijk gehoord en begrepen voelt en ik weet wat er speelt. En dan moet ik duidelijk maken dat we het meningsverschil over de erfenis vijfentwintig jaar geleden niet gaan oplossen, alleen de actuele kwestie tussen de eigenaren. Dat is tot nu toe steeds gelukt, door schikkingen waarbij de ene partij de andere uitkoopt.

Grote valkuil, heb ik gemerkt, is te veel naar één kant gaan hangen: díe zou moeten blijven, en die ander moet weg. Dat voelen partijen, de één gaat met meer zelfvertrouwen opereren en de ander denkt: ik zit hier het onderspit te delven. Dat dient de zaak helemaal niet. Bewaken van je onpartijdigheid is belangrijk.’

Helpt uw psychologische achtergrond u in dit werk?

‘Het is nuttige bagage, maar met alleen psychologie red je het niet. Je moet het ook bedrijfsmatig goed kunnen organiseren en de cijfers snappen. Geld is ook de taal waarin de oplossing van het geschil vorm moet krijgen. En het juridische heb je nodig, meestal word ik benoemd samen met een onderzoeker of aandelenbeheerder die jurist is, dat werkt heel prettig. En anders neem ik een advocaat voor juridisch advies aan mij als bestuurder.’

Hoe is het om met de advocaten van partijen om te gaan?

‘Het vocabulaire, het denkraam is heel anders. Sommige advocaten blijven steken in potjes juridisch armpjedrukken om maar aan de cliënt te laten zien dat ze zijn of haar belang héél goed dienen. Terwijl het soms ook je rol is om de cliënt te overtuigen dat het geen zin heeft te blijven herhalen wat je al een jaar roept.

Maar er zijn ook veel advocaten die een kwestie van meer kanten bekijken en die het belang zien van schikken. Je kunt fantastisch werken als ze hun cliënt soms even ergens niet bij betrekken en er ruimte is voor vertrouwelijk overleg.’

Wat was de mooiste zaak tot nu toe?

‘Wat ik fascinerend vond was een grote onroerendgoed-zaak van een heel rijke familie. Je zou denken: wat maakt een miljoen meer of minder dan uit. Maar dat werkt zo niet, het geld drukt rechtvaardigheid uit, alleen heeft ieder zijn eigen beleving van wat rechtvaardig is. De schikking geeft geen blijdschap, ieder gaat zijns weegs. Ik denk dan: jongens, is het niet veel belangrijker om weer op elkaars verjaardag te kunnen komen? Ik hoop maar dat de tijd de wonden heelt, dat ze ooit zeggen: moeten we niet eens bijpraten?’

Eerder gepubliceerd op 27 augustus 27 2021

Eerdere Berichten

Delen:

Twitter
LinkedIn
Email

Overzicht pagina:

Thema

Ondernemingskamer:

LZ-archief Ondernemingskamer: ‘Grote valkuil is te veel naar één kant gaan hangen’

Hoe komt een psycholoog via de boardroom van Philips en de machinefabriek van zijn broer bij de Ondernemingskamer terecht? In de serie OK-functionarissen deze keer Hayko Kroese. ‘Geld is ook de taal waarin de oplossing van het geschil vorm moet krijgen. En het juridische heb je nodig, meestal word ik benoemd samen met een onderzoeker of aandelenbeheerder die jurist is, dat werkt heel prettig. En anders neem ik een advocaat voor juridisch advies aan mij als bestuurder.’

U was nog niet afgestudeerd als psycholoog of u zat al bij Philips – hoe ging dat?

‘Ik was met name geïnteresseerd in sociale psychologie – wat is het samenspel tussen mensen, hoe beïnvloeden ze elkaar? Een directeur van Philips gaf een gastcollege en nodigde mij uit om langs te komen. Dat werd een stage, en vervolgens een baan.’

Waarom pikte hij u eruit, denkt u?

‘Psychologen waren in die tijd – we hebben het over 1974 – links-progressieve types, winst maken was vies. Maar dat was niet per se mijn achtergrond. Ik denk dat die directeur dacht: deze jongen spreekt onze taal, en zo rol je er dan in.’

Wat ging u doen?

‘Ik werd onderzoeker bij de afdeling personeelszaken – we onderzochten en adviseerden over van alles wat te maken had met personeel en organisatie. Het ging vrijwel nooit over geld! Ik zei wel eens tegen mijn baas: we moeten toch bijdragen aan de business? Maar hij vond dat niet nodig, onze focus was een goed arbeidsklimaat voor het personeel. Zulke afdelingen bestaan tegenwoordig niet meer…’

Na omzwervingen in Nederland en Amerika kwam u in 2007 in de groepsraad van Philips.

‘Philips-CEO Kleisterlee zei: kun je niet komen? Ik werkte net voor de medische tak van Philips in Amerika en wilde daar liever blijven, dus ik maakte een lijstje voor hem met criteria en mogelijke kandidaten voor de HR functie, maar hij kwam toch bij me terug. Uit loyaliteit heb ik uiteindelijk ja gezegd. Ik zat er ruim vier jaar, tot na de CEO-wisseling in 2011.’

Waarom hield het op?

‘Van Houten, die Kleisterlee opvolgde, zei dat hij twijfelde of hij zichzelf een dienst bewees door me aan te houden of door me weg te sturen. Bij twijfel kun je beter iemand anders zoeken. En dat was ook beter. Om een sense of urgency te creëren zei Van Houten bij zijn start dat Philips grote problemen had, eigenlijk moest alles anders. Dat is wat grote organisatieadvieskantoren nieuwe CEO’s aanbevelen, maar daarmee schrijf je je voorgangers eigenlijk af. Ik kon die nieuwe boodschap niet geloofwaardig uitdragen.’

Een paar maanden later, eind 2011, kwam u terecht bij een kleine machinefabriek in Hoorn?

‘Bercomex was het bedrijf van mijn broer. Toen hij ernstig ziek werd vroeg hij mij het roer over te nemen. Ik vond dat ik eigenlijk niet de goede achtergrond had, uiteindelijk spraken we af dat ik het een half jaar zou doen en iemand anders zou zoeken voor de lange termijn. Het was een verdrietige tijd, mijn broer overleed een paar maanden later.

Maar het leiden van het bedrijf vond ik geweldig; een verademing. Dat kleinschalige, overzichtelijke – je kunt ’s morgens met elkaar afspreken hoe je het wil gaan doen en dat dezelfde dag uitvoeren. Bij Philips moest je eindeloos overleggen en overal rekening mee houden: hoe pakt dit uit in China, hoe in Brazilië? Waar streef je naar eenheid, en waar accepteer je verscheidenheid?‘Mijn broer werd in het bedrijf op handen gedragen, ik was ineens de “broer van” die zich moest bewijzen’

De nieuwe functie was ook goed om mijn ego te beteugelen. Mijn broer werd in het bedrijf op handen gedragen, ik was ineens de “broer van” die zich moest bewijzen.

Ik heb dat vier jaar gedaan en heb het bedrijf in 2016 op verzoek van de familie kunnen verkopen. Rond die tijd begon ik met het werk als OK-bestuurder, inmiddels heb ik er zo’n vijf of zes gedaan.’

En, hoe is dat gegaan?

‘In het begin dacht ik: ik ga deze partijen weer bij elkaar brengen.’ Hij lacht. ‘Ik heb mijn lesje geleerd, als een OK-bestuurder binnenkomt is er al te veel gebeurd tussen partijen.

Wel besteed ik veel tijd aan luisteren, zo onbevangen mogelijk, zodat iedereen zich hopelijk gehoord en begrepen voelt en ik weet wat er speelt. En dan moet ik duidelijk maken dat we het meningsverschil over de erfenis vijfentwintig jaar geleden niet gaan oplossen, alleen de actuele kwestie tussen de eigenaren. Dat is tot nu toe steeds gelukt, door schikkingen waarbij de ene partij de andere uitkoopt.

Grote valkuil, heb ik gemerkt, is te veel naar één kant gaan hangen: díe zou moeten blijven, en die ander moet weg. Dat voelen partijen, de één gaat met meer zelfvertrouwen opereren en de ander denkt: ik zit hier het onderspit te delven. Dat dient de zaak helemaal niet. Bewaken van je onpartijdigheid is belangrijk.’

Helpt uw psychologische achtergrond u in dit werk?

‘Het is nuttige bagage, maar met alleen psychologie red je het niet. Je moet het ook bedrijfsmatig goed kunnen organiseren en de cijfers snappen. Geld is ook de taal waarin de oplossing van het geschil vorm moet krijgen. En het juridische heb je nodig, meestal word ik benoemd samen met een onderzoeker of aandelenbeheerder die jurist is, dat werkt heel prettig. En anders neem ik een advocaat voor juridisch advies aan mij als bestuurder.’

Hoe is het om met de advocaten van partijen om te gaan?

‘Het vocabulaire, het denkraam is heel anders. Sommige advocaten blijven steken in potjes juridisch armpjedrukken om maar aan de cliënt te laten zien dat ze zijn of haar belang héél goed dienen. Terwijl het soms ook je rol is om de cliënt te overtuigen dat het geen zin heeft te blijven herhalen wat je al een jaar roept.

Maar er zijn ook veel advocaten die een kwestie van meer kanten bekijken en die het belang zien van schikken. Je kunt fantastisch werken als ze hun cliënt soms even ergens niet bij betrekken en er ruimte is voor vertrouwelijk overleg.’

Wat was de mooiste zaak tot nu toe?

‘Wat ik fascinerend vond was een grote onroerendgoed-zaak van een heel rijke familie. Je zou denken: wat maakt een miljoen meer of minder dan uit. Maar dat werkt zo niet, het geld drukt rechtvaardigheid uit, alleen heeft ieder zijn eigen beleving van wat rechtvaardig is. De schikking geeft geen blijdschap, ieder gaat zijns weegs. Ik denk dan: jongens, is het niet veel belangrijker om weer op elkaars verjaardag te kunnen komen? Ik hoop maar dat de tijd de wonden heelt, dat ze ooit zeggen: moeten we niet eens bijpraten?’

Eerder gepubliceerd op 27 augustus 27 2021

Eerdere Berichten

Delen:

Twitter
LinkedIn
Email

Overzicht pagina:

Privacy Cookies

Leuk dat u er bent. Nog even dit:

LEGALE ZAKEN maakt gebruik van cookies om het gebruik van de website te analyseren, om het mogelijk te maken content via social media te delen. Deze cookies worden ook geplaatst door derden. Wij gaan zorgvuldig met uw privégegevens om. Klik op ‘lees verder’ voor uitgebreide informatie.

Door deze melding weg te klikken of gebruik te blijven maken van deze site stemt u hiermee in. 

Privacy Cookies

Leuk dat u er bent. Nog even dit:

LEGALE ZAKEN maakt gebruik van cookies om het gebruik van de website te analyseren, om het mogelijk te maken content via social media te delen. Deze cookies worden ook geplaatst door derden. Wij gaan zorgvuldig met uw privégegevens om. Klik op ‘lees verder’ voor uitgebreide informatie.

Door deze melding weg te klikken of gebruik te blijven maken van deze site stemt u hiermee in.