In de serie over OK-functionarissen: advocaat Olaf Poorthuis, die vertelt over zijn eerste ervaringen als OK-bestuurder. ‘Ik denk wel dat hij jokkebrokte toen hij zei dat hij niet wist dat het faillissement al was uitgesproken. Maar door de vragen had hij een uitweg: hij kon de spullen zonder gezichtsverlies teruggeven.’
U bent vooral actief als curator?
‘Inderdaad, maar daarnaast heb ik altijd voor zo’n 25 procent een adviespraktijk gehad. De rol van OK-bestuurder leek mij mooi, en ik zag parallellen met – vooral – de rol van bewindvoerder in surseances: je zit samen met de bestuurder op de bok. Het is mooi als je de surseance kunt gebruiken voor een continuering of een ordentelijke afwikkeling, in samenwerking met een serieuze bestuurder – maar die laatste ontbreekt nog wel eens.’
Wat is er dan mis?
‘Sommige bestuurders hebben bijvoorbeeld geen flauw benul hoe hun bedrijf er financieel voorstaat. In mijn eerste OK-zaak zei de bestuurder het zelf: “ik denk dat ik 100 kilometer per uur rijd, maar ik heb geen dashboard. Ik doe alles op gevoel.” Ik geloof best dat je iets met je gevoel moet, maar álles…?’
Kon dat vroeger gemakkelijker, heeft het iets te maken met het verschil tussen generaties?
‘Dat kan een rol spelen, maar volgens mij ligt het vooral aan de leiderschapsstijl. Deze bestuurder zat echt bovenop de apenrots.’
Een soort Trump?
Nou ja, hij stelde zich uitermate autoritair op. Ik probeerde aanvankelijk op basis van vertrouwen gezamenlijk met de bestuurder op te treden, maar het vertrouwen brokkelde af. Hij gaf geen informatie bleef besluiten nemen zonder mij daarin te kennen maar vooral bleek dat hij enorme steken had laten vallen. Uiteindelijk concludeerde was de conclusie dat hij moest worden ontslagen.
Na het vertrek van de bestuurder woei er een heel andere wind door de organisatie. Er was opluchting, en de mensen van wie ik wel eens had getwijfeld of ze hun taak wel aankonden bleken meer dan geschikt. Het was de autoritaire aansturing die hen vleugellam had gemaakt.’
Ook bij uw tweede benoeming werd u bestuurder, is dat de rol die u het liefste wil?
‘Het lijkt me allemaal interessant, maar de variëteit en de complexiteit van het werk als bestuurder vind ik heel uitdagend, ja. Je wordt ergens geparachuteerd en moet snel uitvinden: wat speelt hier, wat zou een oplossing kunnen zijn? En dat uitvragen bij partijen zelf. Ik heb, mede ter voorbereiding op de rol van OK-bestuurder, een mediationopleiding gedaan. Mediation leek me aanvankelijk soft, maar dat was bij gebrek aan wetenschap. Ook het leren onderhandelen met de Harvard-methode was nuttig: wat zijn de belangen van partijen? Er is het bekende voorbeeld van de sinaasappel: je kunt hem delen door hem door midden te snijden, maar als je beseft dat de ene partij de schil nodig heeft en de ander het sap, kunnen beide partijen met één sinaasappel hun belang volledig verwezenlijken.’
Wat doet u concreet met die mediation-kennis?
‘Ik werd bijvoorbeeld als curator geconfronteerd met een pandhouder die na het faillissement zonder toestemming spullen uit de boedel had meegenomen. Voorheen zou ik daar met gestrekt been in zijn gegaan, maar nu ben ik begonnen met vragen stellen. Ik denk wel dat hij jokkebrokte toen hij zei dat hij niet wist dat het faillissement al was uitgesproken. Maar door de vragen had hij een uitweg: hij kon de spullen zonder gezichtsverlies teruggeven. Anders hadden we daar misschien over moeten procederen. Ook de vervolgcontacten liepen daardoor soepel.’
En hoe helpt mediation u als OK-bestuurder?
‘Ik ben me veel bewuster geworden welke onderliggende belangen er spelen. Je bent geneigd alles te vertalen in aandelen en geld. In de zaak die ik eerder noemde leek de logische oplossing dat aandeelhouder A zijn aandelen zou verkopen aan aandeelhouder B. Maar ik kwam erachter dat voor A die aandelen een manier waren om zijn toekomst veilig te stellen. Hij voorzag dat hij moeilijk aan de bak zou komen en dacht: hoe kan ik ook in de toekomst nog meetellen in de maatschappij?’
Hoe kon u dat inzicht dan gebruiken?
‘Deze man zou zijn aandelen niet verkopen, ongeacht de hoogte van het bod. Er moest dus een andere oplossing komen. We hebben lang met een externe partij onderhandeld die als derde aandeelhouder zou instappen, maar dat liep vlak voor de finish vast doordat er bij de onderneming steeds meer lijken uit de kast vielen.
En dan zie je wat tijd kan doen. We waren tot het gaatje gegaan om een derde aandeelhouder te vinden, de zaak ging intussen bijna failliet, en toen bleek de ándere aandeelhouder, B dus, bereid om aan A te verkopen. Wat een jaar geleden nog onmogelijk was, lukte nu wel. De mediation-gesprekstechnieken hebben daar ook bij geholpen. Niet om mensen te overtuigen, maar om ze te helpen tot bepaalde inzichten te komen. Mensen realiseren zich vaak zelf niet wat hen beweegt, er moet soms gewoon een kwartje vallen.’
Hoe kijkt u nu, na twee benoemingen, tegen de OK-procedure aan?
‘Er komt veel op je af, je moet er niet te licht over denken. Van een faillissement lig ik nooit wakker – de klap is dan al geweest. Maar in de zaak die ik net beschreef heb ik soms ’s nachts wel liggen denken: hoe trekken we dit vlot? Het gaat om continuering, en er zijn veel stakeholders om rekening mee te houden. De zaak is nu bijna rond, we hebben een aandelendeal, er is een nieuwe financier en een nieuwe bestuurder. Maar als de vennootschap ten onder was gegaan, zou ik dat waarschijnlijk wel als persoonlijk falen hebben ervaren, ook al was de puinhoop al ver voor mijn benoeming veroorzaakt.’
Wilt u dóór?
‘Jazeker. Mijn hart gaat er sneller van kloppen. Je kunt als OK-bestuurder echt iets dóen en daarmee de boel vooruit helpen.’
