Recent kwam het rapport van Gartner uit met de titel ‘2022 Top priorities for Legal, Compliance and Privacy Leaders’. Het rapport is gebaseerd op het jaarlijkse onderzoek van Gartner onder senior legal, legal operations, compliance en privacy executives. Wat zijn de conclusies uit dit rapport?
In 2022 zien de ondervraagden een aanhoudende disruptie vanwege mogelijk nieuwe Covid varianten, macro economische volatiliteit, tekorten aan arbeidskrachten en het voortduren van verstoringen in de supply chain. Op het moment van dit onderzoek was Rusland Oekraïne nog niet binnengevallen, en zijn de disruptieve risico’s alleen nog maar in ernstige mate toegenomen.
Deze voortdurende disruptie brengt een aantal uitdagingen met zich mee. Een belangrijke uitdaging is hier strategische wendbaarheid, omdat strategische plannen snel verouderd zijn. In de management literatuur zien we daarom steeds vaker wordt betoogd dat gedetailleerde strategische meerjarenplannen weinig nut hebben. Een strategisch kader – waar willen we naar toe – is uiteraard belangrijk, maar daarbinnen gaat het om het organiseren van een snel en efficiënt leerproces.
Toenemend beslag op tijd general counsel
Een andere belangrijke uitdaging is een toenemend beslag op de tijd van de general counsel. Van alle uitdagingen wordt deze in het onderzoek op een eerste plaats gezet. 69% van de ondervraagden geeft aan dat de dagelijkse beslommeringen hun strategische effectiviteit vermindert. Dit hoor ik ook veel in gesprekken met general counsel. Zij zouden graag meer tijd besteden aan hun strategische rol, maar worden opgeslokt door veel operationele zaken.
In het onderzoek van Gartner worden de valkuilen genoemd in de tijdsbesteding van een general counsel: 19% van de GC’s spendeert tijd aan activiteiten waar hun bijdrage niet noodzakelijk is, 25% van de GC’s maakt tijd vrij voor werk dat door een ander kan worden verricht, 54% van de GC’s meldt dat hun geplande activiteiten regelmatig worden onderbroken voor dringende zaken.
Identificeer kernactiviteiten
Is er wat te doen aan het probleem van te weinig tijd besteden aan strategische zaken? Gartner reikt hiervoor een model aan waarbij stap 1 is om de kernactiviteiten, dus exclusief operationele verantwoordelijkheden, te identificeren. Vervolgens kenmerk je die kernactiviteiten op ‘Comparative Advantage’ en ‘Strategic Importance’ met ‘low’, ‘medium’ en ‘high’. Zie een voorbeeld hieronder:
Na het identificeren van de kernactiviteiten moet de GC zich de volgende vragen stellen om zijn focus te bepalen:
Vervolgens is stap 3 om de ‘rest’ naast de focusactiviteiten als GC te delegeren. Hiervoor reikt Gartner een General Counsel Delegation Matrix aan:
Om succesvol te delegeren is dan een aantal aspecten belangrijk: zorg dat de bedrijfsjuristen in de afdeling voldoende geëquipeerd zijn, zorg dat de juiste persoon op de juiste taak wordt gezet, delegeer tijdig zodat degene die het moet uitvoeren niet in tijdnood komt en communiceer duidelijk je verwachtingen en de gewenste uitkomst.
Werkt de bedrijfskundige visie?
De vraag is natuurlijk of deze bedrijfskundige zienswijze van Gartner voor een GC werkt. Of is de praktijk toch weerbarstiger en wordt een GC door een te kleine afdeling en te veel werk toch gedwongen om veel operationeel werk te doen, ten koste van zijn strategische rol?
Zelf geloof ik zeker in de model- en procesmatige aanpak die Gartner – en ook anderen – presenteren. Deze aanpak dwingt je om te reflecteren op je eigen rol en die van de afdeling. Tegelijkertijd leert de realiteit ook dat een toename van werk, een snelle verwachte reactietijd en een te kleine afdeling een GC vaak geen keuze laat om veel operationeel werk te doen.
Alhoewel ik geen GC ben, herken ik het issue van de waan van de dag en daarmee het risico om te weinig strategisch bezig te zijn. Met het gebruik van bovenstaande modellen kom je er dan vaak niet helemaal. Zeker als de juridische afdeling aan de krappe kant is.
Daarom hanteer ik naast de bovenvermelde modellen een paar simpele gebruiken om voldoende invulling te geven de strategische reflectie en het generen van nieuwe ideeën. Bijvoorbeeld om bij zakelijke autoritten de mobiele telefoon uit te zetten en die tijd te gebruiken om na te denken over strategische zaken. Om periodiek een lange wandeling te maken en over strategische zaken te reflecteren. En om in de zomervakantieperiode, als veel mensen weg zijn, blokken in de agenda te zetten waar strategische zaken kunnen worden uitgewerkt. Het gedisciplineerd toepassen van deze simpele gewoontes hebben voor mij naast managementmodellen al veel rendement en werkplezier opgeleverd.
